国际在线黑龙江频道消息：惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。国企改革三年行动启动以来，哈电集团深入贯彻落实全国国企改革三年行动动员部署电视电话会议精神，扎实有序推动各项工作，一个个生动鲜活的改革案例伴着企业改革的步伐脉动传递。

　　6月28日，全球首台百万千瓦白鹤滩右岸14号水电机组实现满负荷并网发电，这是哈电集团改革促进企业发展结出的最丰硕的成果，是哈电集团党史学习教育活动开展以来为群众办的“最大实事”，是哈电集团用实际行动向党的百年华诞表达的最美好祝愿。

　　在这片不断培育的厚土中，哈电集团持续深入推进改革攻坚工作，建立健全市场化机制，推进管理能力现代化……一项项务实有力的举措，彰显了哈电集团不断深化国企改革的气魄和决心，重点领域和关键环节的改革取得的新进展和新成效，为企业高质量发展提供强劲动力。

哈电集团三项制度改革阶段性总结座谈会 供图 哈电集团

　　敢突破 激发制度活力

　　2019年，集团总部率先垂范，破冰前行，完成三项制度改革。2020年，哈电集团继续推动改革走深走实，经过系统谋划，全面、大刀阔斧地推进所属企业的三项制度改革工作。

　　一是做好岗位的“计算题”，实现“是否有饭吃、能力说了算”。所属11家企业中层管理人员由958个减到683个，员工编制总数由17079人减到14772人，集团上下实行“双合同”一体化管理，真正实现“能者上、平者让、庸者下”。

　　二是做好薪酬的“选择题”，实现“干的好不好、决定挣多少”。哈电集团以员工薪酬市场化对标，合理拉开收入分配差距，通过开展“刀刃计划”，科技研发骨干1031人合计获得现金奖励1800万元。

　　三是做好激励的“附加题”，实现“想要挣更多、贡献要突出”。哈电集团采取适合企业发展的上市公司股权激励、国有科技型企业股权和项目分红激励等方式，充分调动干部职工积极性。目前，2家上市子公司已经开展上市公司股权激励，1家子公司工展了科技型企业股权激励工作。

　　四是做好退出的“必答题”，实现“能否坐的住、业绩说了算”。哈电集团通过经理层成员任期制和契约化管理，加强业绩贡献、薪酬兑现双对标，业绩考核、党建责任制双联动机制，打破“干部能上不能下”的情况，实现“业绩不达标，乌纱帽摘掉”。

　　哈电集团电机公司以管理新机制为抓手，采取“全体起立、竞聘上岗”的定员和“公开招聘”的选拔方式，建立中层管理者“能上能下”通道，130名中层管理人员中仅有97人落“坐”。“真刀真枪‘改’需要担当和勇气。党委明确担当起领导责任，以吹响冲锋号、断掉回头路的勇气，大踏步按照行动路线，直奔改革目标。”哈电集团电机公司党委书记、董事长王贵说。

哈电集团锅炉公司燃烧技术中心 供图 哈电集团

　　哈电集团锅炉公司，一批年轻职工通过“公开竞聘”走上了管理岗位。信息技术部副经理王世祥原是辅助设计室主任，看到公告后，抱着“将信将疑”心态前去竞聘现在的岗位。“这相当于连跳两格，难度很大。”王世祥没抱太多希望。“没想到成功了。”王世祥说，他与公司签订了目标责任状，一年一考核，如果完成得不好还有退出机制。目前，哈电集团三项制度改革工作从上到下实现有力有序推进，均取得了阶段性的成效。

　　一个个改革举措在企业落地生根，成效初显，在国资委对97家央企开展三项制度改革行动情况的预评估结果中，哈电集团排在了第一方队被评为优秀。

　　重创新 激活基层经验

　　随着改革的不断推进，哈电集团对所属企业加大授权放权力度，减少审批备案100余项。改革的思想被激活了，企业基层探索出的一批好典型形成了可复制可推广的好经验。

　　订单渠道更多元化了。“全面树立市场理念，探索‘以服务提售后、以服务促销售’的策略”，哈电集团佳电股份党委书记、刘清勇在企业改革过程中提出这样的思考。按照这一思路，佳电股份以佳木斯、苏州为基础，增设陕西榆林等4个分公司，在山东等地授权了3家维保机构，形成了“6+3”的全国服务网络，在行业内率先推出了远程在线诊断服务，加强产品全生命周期管理。售后服务既出订单又创效益。2020年，克服新冠疫情不利影响，佳电股份实现利润总额4.32亿元，同比增长24.5%。

　　管理手段更“精益”了。锅炉公司以“精益管理”拉开了企业管理变革的序幕。从解决困扰多年的生产管理顽疾让精益管理的幼芽破土而出，到利用“MPM快速换模、MPM设备效率提升、装焊工段人均效率提升”三个项目消除浪费，将精益理念融入中心工作，再到坚持精益管理“三现”(现场、现实、现物)原则，采取分类、看板、全链条、拉动式管理，把员工利益和分厂利益紧紧联系在一起……锅炉公司水冷壁分厂作为精益试点单位之一，搭上了“首班车”。短短一年的时间，精益管理在水冷壁分厂落地生根，开花结果，全体员工沉醉在精益管理的成果和红利的幸福感中。水冷壁分厂全员生产率提升了20%，分厂产能节节攀升，企业现代化管理能力凸显。

　　激励“工具箱”更丰富了。不仅在“客户端”下功夫，内部管理机制“市场化”也是改革的重点工作。2021年佳电股份主动探索实施的“揭榜挂帅”激励机制，评选并发布一批重点技术攻关、产品创新、技术创新项目榜单，通过“揭榜挂帅”形式，加快项目推进力度，同时通过项目实施和人才锻炼，达到项目和人才“双收获”的目的，目前公司已有7个团队与公司签订“揭榜挂帅”责任状，各项目均在有序推进中，预计今年底将取得初步成效，计划实施奖励70万元。这样的改革得到了职工的用户和支持，“职工的精气神‘水涨船高’。”

　　有效推进改革，关键在不断解放思想。哈电集团把市场化改革贯穿于企业管理全过程，相继成立了招标采购中心、信息中心、财务共享中心、新闻中心，逐渐实现了资源整合、业务专一、管理服务界限清晰、运转高效的直属单位体系，改革能量实现加速释放。

　　增活力 改革落地生“金”

　　当改革棋至中盘，由顶层设计走向实操层面，哈电集团从抓改革方案制定入手，着眼基层一线的督察落实，保证改革举措善始善终。

　　“通过连续三年的提效增能专项治理，叶片分厂五坐标加工叶片实现了由2018年的2.1万片，到2019年的2.3万片，再到2020年的2.4万片的月产量的提高，完成了逐年提高的既定目标。”哈电集团汽轮机公司叶片分厂厂长李庆通过一系列数据表达了对公司发展的信心。

生产车间 供图 哈电集团

　　叶片分厂是哈电集团汽轮机公司改革攻坚的排头兵，近年来，分厂精耕细作培育“改革秧苗”。压缩管理层级，减少管理链条，实现职能下放，让KPI在管理中发挥作用，做到问题反馈有结果；创新制定“叶片成套管理”“月度、周度生产作业计划”，将考核细化到单级产品、单道工序和最小作业单元；抢抓公司信息化建设契机，依托MES信息系统，持续优化管理流程，实现数字化管理。

　　改革的种子得以成功转化，在沃土中“开花结果”，落地生“金”。2020年，汽轮机公司利润总额同比增长34%。

　　这粒种子还渗透到了更多的角落，作为国企改革重要“突破口”，哈电集团紧抓“混合所有制改革”契机，提升资源配置效率和发展质量，助推改革迭代深化。

　　在哈电集团阀门公司，早在2019年便通过“六定”（定方式、定对象、定总额、定分配、定业绩、定管理）积极推进员工股权激励工作，同年年底完成了公司及三家持股平台工商变更，实现了混改破冰。2020年6月，其增资项目正式亮相北交所公开挂牌，释放约45%的股权。在此过程中，阀门公司设置了7名董事，3名监事。董事会设置了专门委员会，其中外部董事占多数，有效保障了小股东利益，使董事会真正成为多种资本意志表达和决策的平台。此外，公司设立的外部监事和职工监事，增强了监事会的独立性和权威性，有利于形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。

　　三年来，阀门公司成功引入5家战略投资者及员工持股平台，建立新的公司治理结构，在“混”的基础上，拉开了“改”的序幕，企业生产运营情况得到明显改善，实现经营指标“三增长”。营业收入由3.1亿元增至5.6亿元，建厂以来首次突破5亿元大关；扣非后净利润由818万元增至1689万元，年均增长率43.7%；资产总额由6.9亿元增至12.4亿元，基本实现“翻一番”。

　　推动企业高质量发展是改革的落点所在，2021年1-5月，哈电集团营业收同比增长31.6%，正式合同签约额同比增长11.2%。

　　船到中流浪更急，改革奋进正当时。国有企业改革三年行动进入攻坚之年、关键之年，在完成行动计划总体改革任务的70%以上的目标下，哈电集团改革正击楫勇进入中流，紧锣密鼓抓重点、补短板、强弱项。面对未来改革发展的诸多难题，哈电集团将以“风卷红旗过大关”的果决，进一步推动转型发展提速升级，向着“建设具有全球竞争力的世界一流企业”的目标阔步向前，为我国经济社会全面绿色转型发展、实现第二个百年奋斗目标作出新的更大的贡献。（付琳）