一重“老字号”轻装前行活力迸发

　　今年一季度，中国一重集团公司交出了一份沉甸甸的成绩单：实现营业收入15.96亿元，同比增长205.6%；利润总额1487万元，同比增长104.7%；订货完成38.3亿元，同比增长535%；回款完成18.8亿元，同比增长120%，多项指标超过预算目标。其中，订货指标为近3年同期最优，回款指标更是创历史同期最好水平，公司盈利能力正在逐步提高，企业发展内生动力不断增强，市场主体活力进一步迸发。

　　仅仅10个月的改革历程，就使中国一重从合同订单不足、销售回款困难、产品任务量不均衡、经济运行状况不佳，蜕变为职工数量从11177人下降至8626人；加工方向从“大而全”到六大战略板块；生产经营机制从大锅饭到以市场为导向、营销为龙头。这个“大块头”的“老字号”国有企业正通过人事、管理、销售三重改革大刀阔斧地实现“重启”，再现生机。

　　明星老总临危受命

　　一重集团公司新任董事长刘明忠是企业界关注的明星人物。不仅因为他临危受命于中国一重的掌门人，还有他依旧身兼新兴际华集团董事长的“双料”身份。

　　新兴际华，2005年在国有企业中还名不见经传。那一年，刘明忠接任新兴际华董事长，适逢国务院国资委选取部分央企开展规范董事建设试点，新兴际华集团率先成为首批试点单位。那时新兴际华集团营业收入仅175亿元人民币，位居100多家中央企业阵营的90位。10年后，新兴际华集团从成立之初以铸管、钢铁为主，发展到金属冶炼、轻工纺织、装备制造、商贸物流多业并举，在铸管领域产销量全球第一、技术实力全球前三，综合实力稳居央企前50强，2015年位居世界500强第344位，实现营业收入345亿美元，利润4.4亿美元。

　　2016年5月9日，刘明忠来到中国一重，很快找到了症结：企业市场营销能力弱，坐家等米下锅，而不是去市场找米下锅；管理层级多，人浮于事，干部职工大锅饭思想严重；面对市场变化，企业不能采取有效方式应对，思想不解放，主动性、适应性比较差。这些国有企业普遍存在的难题如何破解？刘明忠通过对中国一重“望闻问切”寻找答案。

　　全部“起立”重“抢”座

　　刘明忠的第一招就石破惊天——一重股份公司副总裁实行公开竞聘。选拔的种子选手来自于一重集团党委推荐的9个候选人，评委则请来国务院国资委、咨询公司和独立董事。每道题目都与营销直接挂钩，通过面试，选拔人才。

　　此前，重要岗位都由企业推荐，组织部门考核后任命。打破惯例，思想先行。刘明忠在到任的第二个月，就在全集团推行了“改进作风、加强管理、解放思想大讨论”，并专门派出调研组了解职工意见。“很多人担心，改革的步子太大，能不能跟得上。我就一句话，我能等，‘一重’不能等。1万多名职工，10万多名职工家属等不了。只有自己转变观念，才能跟上时代的步伐。”刘明忠的改革态度很坚决，股份公司副总裁的竞聘让职工们看到了他的决心和行动。

　　“一重”人事制度改革从干部任命开头，全部“起立”重“抢”座，打破了能上不能下的惯例。梁志臣原任重型装备事业部纪委书记，现在分厂担任党支部书记。虽然职位降了，但他觉得，经过人事制度改革后，把“让我干变成了我要干”。毕业于东北大学的张皓业务素质过硬，这次他从部门负责人一跃成为铸锻钢事业部副总经理。公开公正、双向选择，全员竞聘平稳进行，总部机关从19个部门变成13个部门，取消了69个职能部门的科级单位。二级子公司加分厂取消了109个职能科室。人员组织架构上实现了高效精干。到2016年末，一重集团职工从11177人降到8626人，“能上能下、能增能减、能进能出”的人事制度就此形成。

　　全员算账“无死角”

　　“一重”铸锻钢事业部炼钢分厂整个领导班子“下课”，是“一重”改革的又一重磅新闻。起因是产品质量不合格，刘明忠要求启动问责机制。班子“下课”后，重新公开竞聘，原党政负责人一个不安排工作。这一举动震惊全集团。

　　炼钢分厂新班子上任后，重新梳理程序，细抠每个加工环节，把加工成本从每吨7200元，降低到5200元，以一年加工30万吨计算，就可以省下6个亿的利润。

　　问责机制是刘明忠推行的225管理体系中的一项。这也是刘明忠的第二招——管理体制改革。将不具备法人资格的部门和分公司都实行模拟法人运行机制，以市场为导向、以利润为中心、以质量为保障，把市场的压力引入各个分厂。实行产品买断制，业主委托采购制、质量协商制，自主经营自负盈亏。

　　“以前采购部门给生产部门供应什么原料，什么价位，生产部门是不参与的。现在生产部门制定预算，上网查询每一个零部件的价格，和采购部门提供的价格进行对比，如果超出预算，不但有权‘退单’，还可以换掉采购部。”在“一重”党委宣传部部长刘昕宇看来，这种人人算账的风气在“一重”前所未有，而且大家了解到利润的源泉在哪里，有了努力的方向。

　　与此配合展开的是薪酬绩效改革。“一重”首次将职工收入增长目标纳入“十三五”战略规划中，根据岗位的重要性、承担的工作量等确定每个岗位的基本薪酬，并且坚持向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理四类人员倾斜。“不但要体现多劳多得，还要完成绩效考核，每一位部门负责人都要签订劳动合同和岗位合同，如果不能完成要按照合同扣除奖金。”刘昕宇说，薪酬改革不但打破了大锅饭，又促进了人人都算账，让核算生产成本深入人心，无形中提高了生产效率。

　　与市场“零距离”

　　东北的企业，改革最大的问题是市场。为了让每一个人感受到来自市场的压力，刘明忠提出：“每天7点半，集团召开早间运营调度会，全集团在全国各地的负责人都要参加。”

　　早间运营调度会由营销部主持，不但每天要汇报销售进度，通告大家质量问题、交货期问题，还要将客户意见直接反馈给设计、研发、生产、管理部门，让全员了解市场、贴近市场。

　　每一场早间运营调度会都是一场战役。“集团建立的研产供销用联动机制就是为了遇到问题快速反应，所以头一天遇到问题，第二天就要汇报解决方案或者结果。”刘昕宇介绍说，早间运营调度会致使营销部门绷紧了神经，高级经理中有11人竞聘失败而没有再“坐”下去，淘汰率高达45.8%，“坐”下的全部是精兵强将。而其他部门也真切地感受到了市场的快速变化，倍感压力。

　　“一重”还根据市场需求和自身优势，重新梳理了企业的发展目标，告别以前大而全的生产方向，设定了专项装备、核电装备、石化装备、新材料、高端装备和现代服务业六大板块。刘明忠还亲自登门拜访了20多家央企洽谈合作，帮助“一重”找订单。供给侧结构性改革，使企业发展目标更加明晰，动力更加强劲。

　　在“一重”10个月的时间里，刘明忠不断加深对“一重”的再认识：“‘一重’是目前中央管理的涉及国家安全和国民经济命脉的53户国有重要骨干企业之一，科研力量强大，是国家的工业命脉。‘一重’的干部素质很高，适应能力强，且人心思变。因此在‘一重’的‘十三五’战略规划中我们制定的发展目标是：用两年时间达到国内领先水平，用4年时间达到国内领导者水平，再用4年时间达到国际领先水平，做强做优做大中国一重，使之成为世界一流高端装备研发、制造与服务的综合性企业集团。”手握着一季度的成绩单，刘明忠道出这些愿景时很有底气。（记者　王玮　桑蕾）